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  • Tony Liu

私はこう発想する。 その4 

私はこう発想する。 その4

5、敵の立場で読む

相手の立場で読む。競争相手、お客様、

すると、どういう思惑でこちらをみているか?どういう問題点があるか?などがクリアになる。

そして、常にユーザーである、ビジネスパーソンの立場で考えている。

忙しくて時間が無いが、どうにか、いい方法が無いかを発案してきた。

ケーブルTVを使い遠隔勉強をしたり、時間の垣根

英語ではなく、日本語で授業したり、言葉の垣根

などを取り払う。

6 討論する

限られた時間のなかで不完全燃焼な討論をするよりも、しかっりと時間をとって、

研究したあとに討論する。

>ディスカッションがネットで書き込みする方法

日曜日に議題をネットにて出して、1週間の猶予の中で、それに対して、ネット上で討論する。

より、多くの資料から良質の意見が出て討論されてさらに精度を上げる。

テーマは

問題を起こしたときの会社の社長ならという想定で討論する。

そして、すべての根拠がネット閲覧できるようにしておく。

例)三菱自動車のトップだったらどうする?

夢物語を語るよりも、

しっかりとした、分析を行う。

では、三菱の経営不振の原因、問題点は何で、それと、強みは何かを考える。

三菱の開発と生産はいまだに、世界的に評価が高い。

最大の問題は事件を隠蔽した旧体質そのものにある。

赤字の垂れ流しの体質具体的な改善策を出す。

赤字でブランド力も失墜している、アメリカ、オーストラリア市場から撤退。

上記を考えても、自力復活は難しいので、他社と合併するしかない。

などの結論に行き着く。

こういうものを1年間に50件取り扱い、難問でタイムリーな話題に取り組む。

そのため、実際に自分の会社で似たようなことが起こったときには、かなり強いことは言うまでも無い。

>討論では、合意をしない。そして、新しい考えが生まれる。

重要なのは、討論に参加するメンバーです。会計、営業、マーケティングなどの

専門性畑以外からの意見が交わることで、広角的に物事を分析することができる。

2兆の負債があった、日産の新社長カルロスゴーン氏がしたこと。

多くの部署を横断した、クロスファンクショナルチームを作成し、色々な部署の

討論を重ねて現場の声を多く受け入れる。

BBTの大学院での討論では、メディアの報道と実際の報道は少し違うなどの

生の意見を聞くことができる。

>事実に基づいて討論する。

議論の最低限の軸は事実より考察するということです。

>経営は輪ではない。経営は選択です。(松井証券社長)

「私に反対する人は、排除します。しかし、のちに私が間違えていることがわかったら、私を

排除すればよい。そのときは、私に反対していた人を社長にすればよい」

>枠組みを固定しない。

今、成功している会社のやり方も、数年後には役に立たないことが多い。

そのために、経営を勉強するとは、

先の見えない、答えの無いものにどのように良い選択を重ねていく

かの力をつけるものである。

答えがあることがおかしい。

DELLコンピューターの例

そもそも、討論とは新しいものを作り出すためにある。

>あとがきより

21世紀は

1、変わらなければという危機意識をもつ

2、どのように変わるのかの方向性を確かめる

3、どうしたらかわれるのか?資本、パートナーなどを考える

4、退路を断ち、前進を加速する

21世紀で成功したければこのプロセスを踏まなければならない。

それは、20世紀での成功法則が役に立たないじだいだからである。

21世紀は、IT情報革命

世界は劇場になった。

古い習慣を壊し、新しいビジネスを開ける人がより成功していく。


>>>>>>>>

ニュージーランド 日本人 建築会社 ジャパンホームズ 代表 岡部 雅彦

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