７、リーダーの条件１ 論理的思考と合理的な判断力
情報を集めることから、重要。それから、どのように解決を図るかを論理的に対応。
最後に合理的に行動できるように判断をする。の際、情緒的を優先させるとうまくいかない。（数値を優先させる。）
８、
太平洋戦争の開戦に向かい、最後に意識が動いたのが、「日清戦争以降なくなた英霊30万に申し訳ない」という緒的判断が大きく動いたのがある。そして、太平洋戦争で「３００万人がなくなった」。
常に、対局と部分を見る 部署を気にしても会社が沈めば意味がない。間は失た時間に執着を持つ。リーダーシップは度胸が必要。有事では度胸が据わっていないと意味がない。改革派の論理が正しいから勝つというほど、世の中は簡単ではない。
９、
自立を求める。会社は10年後には大きく変わる。自分を鍛えておかなければならない。
１０、リーダーの条件２ 情に訴え、根負けを誘う
しつこく、根負けを誘うのが王道。本人は論理的より、情緒的コミュニケーションに弱い。そのため、論理的に正しくても、現場に浸透しない。その国の文化や価値観を大切にする。
１１、改革派と守旧派との亀裂
改革派は論理的、守旧派は情緒的。日本人は恥の文化。論理的より恥をかかされたことへの恨みが強い。
１２、リーダーの条件３ 戦略、組織論を抑える
企業経営をするにあたり、会計、財務、マネジメント、組織論、マーケティングなどのビジネススクールで教えるとは社長になる前におさえておいたほうが良いの中でも最も大切なことは、経済構造を理解すること。自分がしている仕事の経済発動を理解しないで、世の中の経済構造を理解できない。いわゆる、それが最終的に儲かっているのか？ということ。（例）飛行機なら稼働率が重要
１３、引き算の戦略思考 あれもこれもから、あれか、これかへ
戦略を考えるうえで重要なのが、１、経済構造、２、市場環境、３、競争ポジションの理解。この3つをうまくすれば、事業はうまくいくが、3つに矛盾がある場合はどうするか？何を捨てるしかない。TVが良い例だが、これ以上精度はいらない。ロレックスの時計が良い例。早めに意思決定をする必要があるが、日本は歴史や伝統を重んじるので怪我大きくなる。
たし算は簡単だが、引き算は難しい。
意思決定能力というのは、引き算の時に試される。今は捨てることが大事。型飛行機導入が良い例）新型は故障しずらい、そのため、余剰な整備員がいらない、また、新人が新しい発想をいれれる。過去のしがらみはすべて忘れましょう。そして収益をだすことに集中しましょうという冷徹な判断が必要。
１４、常に与党の立場で考えよ
負け戦になるのは、主流派の人が最もよくわかる。明治維新が良い例で、体制の主流派でありながら、体制を批判するという大きな矛盾の中で維新の歯車を回す。でないと、万年野党になる。与党をさせても何もできない。
１５、１６ 日本人はすり合わせ力はつよい
経営、または社長のあり方を車に例えると、日本の経営は、アクセルもなければ、ブレーキもなく、のろのろと遅い車をイメージするのがわかりやすい。そのため、ビジネスのスピードが速い現代いつも遅れをとることになる。その反面、アメリカの経営はとにかく社長が独断でガンガンアクセルをふかして、未来に向けて突っ走るイメージ。外部取締役が行うことはブレーキをかけること。アクセルをバリバリできないのは評価されない。
１７、 人事を成果だけで評価してはいけない
人事の評価は成果＝結果。ただし、結果と言っても本人の能力が高かったためにでたのか？または、単に景気の影響で出たのかは判断がしずらい場合が多い。しかし、1年前にくらべて、こんなに成長したねという能力での評価は重要になってくる。基本、マネジャーなどの役職に就ける場合に成果だけで選ぶと基本失敗するのはこのため。
１８、リーダーは脚本家と演出家である
好き嫌いで人事をしてはいけない。人間には必ず「比較優位」をもっているので、必ず役立つ場所がある。リーダーにとって必要なのは適材適所に配置をする能力である。性格と価値観だけで選んでしまうと、どんどん視野が狭くなっていく。
人を判断するときには、
・その仕事にどれだけコミット（打ち込んだ）かは非常に重要
・負け戦のプロジェクトになった時に負けっぷりは良いか？
・情緒的判断だけで決めてはいけない
・上司を含めて小さな会社にはそれほど、すごい人材はいない。なので勉強が必要
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