私はこう発想する。 その４
５、敵の立場で読む
相手の立場で読む。競争相手、お客様、
すると、どういう思惑でこちらをみているか？どういう問題点があるか？などがクリアになる。
そして、常にユーザーである、ビジネスパーソンの立場で考えている。
忙しくて時間が無いが、どうにか、いい方法が無いかを発案してきた。
ケーブルＴＶを使い遠隔勉強をしたり、時間の垣根
英語ではなく、日本語で授業したり、言葉の垣根
などを取り払う。
６ 討論する
限られた時間のなかで不完全燃焼な討論をするよりも、しかっりと時間をとって、
研究したあとに討論する。
＞ディスカッションがネットで書き込みする方法
日曜日に議題をネットにて出して、１週間の猶予の中で、それに対して、ネット上で討論する。
より、多くの資料から良質の意見が出て討論されてさらに精度を上げる。
テーマは
問題を起こしたときの会社の社長ならという想定で討論する。
そして、すべての根拠がネット閲覧できるようにしておく。
例）三菱自動車のトップだったらどうする？
夢物語を語るよりも、
しっかりとした、分析を行う。
では、三菱の経営不振の原因、問題点は何で、それと、強みは何かを考える。
三菱の開発と生産はいまだに、世界的に評価が高い。
最大の問題は事件を隠蔽した旧体質そのものにある。
赤字の垂れ流しの体質具体的な改善策を出す。
赤字でブランド力も失墜している、アメリカ、オーストラリア市場から撤退。
上記を考えても、自力復活は難しいので、他社と合併するしかない。
などの結論に行き着く。
こういうものを１年間に５０件取り扱い、難問でタイムリーな話題に取り組む。
そのため、実際に自分の会社で似たようなことが起こったときには、かなり強いことは言うまでも無い。
＞討論では、合意をしない。そして、新しい考えが生まれる。
重要なのは、討論に参加するメンバーです。会計、営業、マーケティングなどの
専門性畑以外からの意見が交わることで、広角的に物事を分析することができる。
２兆の負債があった、日産の新社長カルロスゴーン氏がしたこと。
多くの部署を横断した、クロスファンクショナルチームを作成し、色々な部署の
討論を重ねて現場の声を多く受け入れる。
ＢＢＴの大学院での討論では、メディアの報道と実際の報道は少し違うなどの
生の意見を聞くことができる。
＞事実に基づいて討論する。
議論の最低限の軸は事実より考察するということです。
＞経営は輪ではない。経営は選択です。（松井証券社長）
「私に反対する人は、排除します。しかし、のちに私が間違えていることがわかったら、私を
排除すればよい。そのときは、私に反対していた人を社長にすればよい」
＞枠組みを固定しない。
今、成功している会社のやり方も、数年後には役に立たないことが多い。
そのために、経営を勉強するとは、
先の見えない、答えの無いものにどのように良い選択を重ねていく
かの力をつけるものである。
答えがあることがおかしい。
ＤＥＬＬコンピューターの例
そもそも、討論とは新しいものを作り出すためにある。
＞あとがきより
２１世紀は
１、変わらなければという危機意識をもつ
２、どのように変わるのかの方向性を確かめる
３、どうしたらかわれるのか？資本、パートナーなどを考える
４、退路を断ち、前進を加速する
２１世紀で成功したければこのプロセスを踏まなければならない。
それは、２０世紀での成功法則が役に立たないじだいだからである。
２１世紀は、ＩＴ情報革命
世界は劇場になった。
古い習慣を壊し、新しいビジネスを開ける人がより成功していく。
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ニュージーランド 日本人 建築会社 ジャパンホームズ 代表 岡部 雅彦
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